Ірина Соловей: Інструмент жінки в культурі – це внутрішній простір. Тобі потрібно виходити за його межі

Рух #HeForSheUkraine у партнерстві з медіаресурсом Повага створили видання, яке вміщує 25 інтерв’ю та біографій номінанток премії #WomeninArts2019. Серед них визначні художниці, скульпторки, композиторки, виконавиці, режисерки, акторки, сценаристки, письменниці, поетки, кураторки культурних проектів та арт-менеджерки. Прем’єра брошури відбулась у Женеві під час міжрегіональної зустрічі Beijing+25. А Повага публікує повні розмови з героїнями.

Авторка: Ірина Славінська

Фото: Оксана Тисовська

Ірина Соловей – одна з тих, що вплинули на звички сучасних українок і українців. Вона навчила багатьох людей слову «спільнокошт»,  привчила до практики індивідуальної донорської підтримки – доброчинності. Річний звіт «Garage Gang» говорить, що «Спільнокошт» на платформі «Велика Ідея» виник як відповідь на потребу підтримки творчих, медійних та освітніх ініціатив. Проект  розвивається, щоб фінансувати інновації у сфері IT технологій, відновлюваної енергетики та відповідального підприємництва. Сьогодні “Спільнокошт” – це 181 успішний проект, у який 24 609 доброчинців вклали понад 12 мільйонів гривень.

Ми зустрілися, аби поговорити про жіноче лідерство в царині культури, а також про те, як навчитися себе уповноважувати, як чоловікам ставати життєзарадними.

Ірина Славінська: Чи в царині, де ти працюєш, чути, і чи добре чути голоси жінок?

Ірина Соловей: У мене взагалі є відчуття, що community work, а це основний напрямок, де ми застосовуємо мистецькі й культурні стратегії з фокусом на тому, щоби формувати потенціал спільноти, щоби спроможність спільнот зростала – це здебільшого жіноча робота.

З одного боку, це багато роботи, і жінки в нас більше готові до того, що для отримання результату потрібно попрацювати. Ми довгий час дивувалися: невже Спільнокошт – це про жінок, бо жінки частіше користуються цим інструментом. Але ми насправді ніколи глибоко не рефлексували, чому так. Я зараз фактично вперше вголос це роблю. Є багато роботи, жінки готові до неї, але тут може бути й обернений ефект: через те, що жінки готові до великої кількості роботи, вони не шукають простіших шляхів.

Ірина Славінська: Але ж багато роботи – це не просто багато роботи. Наскільки я розумію царину культурного менеджменту, жінки готові робити багато роботи, але також, на жаль, готові до проблем із фінансами. Це може бути, наприклад, нестабільна зарплата, нижча зарплата, невидима неоплачувана робота.

Ірина Соловей: Так, жінки часто готові перекривати особистою енергією недоліки інституційного ландшафту, я би так сказала.

«Треба працювати з упевненістю людей»

Ірина Славінська: Водночас інституції часто очолюють чоловіки. Наприклад, директором музею може бути чоловік, але роботу, пов’язану з менеджментом конкретних проектів, часто ведуть жінки як заступниці, піарниці тощо.

Ірина Соловей: Я розумію, про що йдеться. І часто в будь-якому проекті, де задіяно багато людей різних фахів, першим, у кого будуть брати коментар – це чоловік. Навіть якщо він там, скажімо, умовно працює…

Якщо це велика організація, у якої багато проектів, то ти як керівник уже не задіяний безпосередньо в усіх роботах, ти пильнуєш якісь речі, але ти також – обличчя організації. Я думаю, що тут треба працювати з упевненістю людей. Але не лише жінок чи лише чоловіків. Наприклад, іноді чоловіку важче займати позицію в підпорядкуванні жінки, бо тенденційно йому комфортніше на керівній позиції, в іншій ситуації він почувається невпевненим. Таким чоловікам цю впевненість треба в собі розвивати – для комфортної роботи в будь-яких командах, включно з тими, де керівну позицію має жінка.

І навпаки – жінка може бути невпевнена в собі, і тому вона не бере керівні позиції. Якщо в жінки на керівній позиції щось не виходить, вона не шукатиме причин зовні – мовляв, обставини складні, люди непорядні, інституційний ландшафт має недоліки. Вона, на жаль, радше думатиме: «Це зі мною щось не так». Вона інтерналізує проколи, які їй доводиться перекривати особистими силами. І якщо їй не вдається перекрити, то вона тривожиться, що з нею щось не так. І потім цей психологічний податок виплачує ще досить довго.

Ірина Славінська: Воно саме собою нізвідки не береться. У суспільстві, мені здається, існує якась така рамка, яка уможливлює весь цей емоційний податок, який ти нібито мусиш сплачувати.

Ірина Соловей: Так. Для себе я розглядаю це як частково причини масової корупції. Через те, що люди не впевнені, вони шукають обхідних шляхів. Це не тільки впливає на те, як жінки себе позиціонують, які ролі на себе беруть, скільки відповідальності беруть, але й на те, скільки озвучують, що вони за це відповідають.

Ірина Славінська: Якщо говорити про твій розвиток як фахівчині. У який момент ти перестала, якщо перестала, платити цей емоційний податок?

Ірина Соловей: Не перестала. Власне, я десь навіть думаю, що, може, це добре, бо я можу це відстежити в собі, я можу цьому дати назву, можу з цим працювати. Якщо я можу з цим працювати, то я маю голос, щоб про це говорити, а це вже – визнання того, що це є в просторі.

Я розглядаю себе як сильну людину, і деякі люди дивляться на мене як на сильну людину. Якщо людина сильна – це означає, що з нею все умовно ОК. І зараз я в момент своєї слабкості також хотіла би виділити як те, що є, теж ОК. Я більше рефлексую про це, більше отримую запитань прямих щодо цього, я можу визнавати це.

Якщо ти керівник або культурний менеджер, то часто маєш уможливити певний процес, продюсувати його. Маєш займати лідерську позицію: іти до когось, кого ще не знаєш, знайомитися… Якщо ти це робиш у порядку робочих зустрічей, то все ще більш-менш. Але якщо ти робиш це неформально десь у кав’ярні, то ти швидко зіткнешся з тим, що чоловіки думатимуть, буцім ти з ними фліртуєш. Їм здається, що ти чогось від них хочеш на міжперсональному рівні. Це теж частина нашої рутини як жінок-лідерок. От тільки це не завжди вдається одразу розпізнати.

Ірина Славінська: Коли ти усвідомила вперше, що теж платиш цей емоційний податок?

Ірина Соловей: Розумієш, у мене є тверде переконання внутрішнє, що зі мною такого не має бути. Мене не влаштовує пригнічений стан, мене не влаштовує, що я довго та емоційно виходжу з якихось невдач. Оскільки мене це не влаштовує, я починаю з цим працювати.

Тут допомагає мій бекграунд, навчання фасилітації, де ти вчишся розпізнавати, що саме відчуваєш. І якщо навіть ти не маєш моментальної відповіді, як це подолати,то ти формуєш у собі толерантність до чогось, що тобі може бути несимпатичне в собі.

Зазвичай нас вчать робити навпаки – все несимпатичне в собі треба нібито ховати під умовний килим.

 

Ірина Славінська: А ще ми думаємо, що «це в мені проблема».

Ірина Соловей: Жінки часто себе саме з цим ідентифікують. Я тут не можу говорити за чоловіків, не знаю, як у них це відбувається, але за себе як за жінку я можу говорити. Ти маргіналізуєшся та відносиш себе на периферію просто за рахунок цього, що ти себе так ідентифікуєш. Наче проблеми, через які ти проходиш, це частина того, яка ти є. Тобі здається, що це нормально, що ти так почуваєшся, що ти так і маєш почуватися.

І навпаки: якщо в тебе є ірраціональне переконання, що ти працюєш на те, щоб бути щасливою, то нещастя ти бачиш як порушення балансу. Якщо ти нещаслива, то в твоєму балансі щось не так. А це вже профдеформація керівника. Якщо щось не так, то ти йдеш і розбираєшся, аби такого більше не повторилося. Мені як керівнику важливо вирішити проблему раз і назавжди, ця налаштованість дуже допомагає. Можливо, жінки, які себе формують у такому ключі, швидше з цим дають собі раду.

Ірина Славінська: З цього випливає ще одне запитання. Як ти наважилася чи дозволила собі, якщо таке слово можна використати, стати керівницею, підприємницею, роботодавицею?

Ірина Соловей: Як і всі. Saviour mode, бажання всіх урятувати.

Ірина Славінська: Можна працювати не номером один.

Ірина Соловей: Можна працювати не номером один, так.

Мене особисто дуже підтримує освіта. Навіть коли я вчилася у Львові на факультеті економіки та підприємницької справи, нас навчали як майбутніх керівників. І це десь осіло. Коли я вчилася в Канаді на менеджменті, то нам усе викладали не як виконавцям, а як лідерам, які мають уміти готувати рішення. І, оскільки в мене базова освіта економічна, то це мали бути рішення в цифрах і на макрорівні. Тому це, звичайно, опора.

Для мене буття номером один було внутрішньо нормалізоване.

Ірина Славінська: Це теорія. Як ти реально це здійснювала?

Ірина Соловей: Практичний процес почався, коли я сказала собі, що пора щось пробувати. Так сталося зі Спільнокоштом. Є ще другий важливий фактор: я не готова марнувати своє життя. Якщо я в щось вклалася, якщо я зробила це фокусом своїх днів і років, вклала в це те, що люблю та розумію, щось дороге, то я не готова просто спустити його в пісок.

Ти не можеш відповідати за все своє оточення, але ти можеш відповідати за свій час, свої сили, свою увагу, свою уяву, свої стосунки. Якщо ти ці речі пильнуєш, решта вже десь вкладається в якусь таку різому мислення і дії, певний патерн твоєї зарадності.

Ірина Славінська: Але також бути лідеркою – означає відповідати не тільки за свій час, свій день, свої дії, а й за дії команди. І коли ти лідерка, коли ти є номером один, це як all-inclusive в готелі, що має в пакеті ще багато інших супутніх речей. Чи ти була готова з цим зіткнутися?

Ірина Соловей: Знаєш, я до одного усвідомлення дійшла занадто пізно. Якщо ти керівник, то ти маєш відмовити собі бути виконавцем.

Виконавець – це певна логіка, менеджмент часу, критерій сатисфакції для себе. Як у виконавця в мене критерій сатисфакції полягав у тому, що я молодець, якщо виконала всі пункти у списочку справ. Якщо не виконала, то я погана, бо не впоралася, тож на мене чекають страшні речі та наслідки.

А коли ти керівник, то твій список справ у принципі не може завершуватися. Ти маєш мислити стратегічно, мати значно глибшу й ширшу перспективу. Ти відповідаєш не тільки за свій час, маєш визнати свою повну залежність від інших. І я, на жаль, довший час просто керувала, залишаючись хорошим виконавцем. Якщо б я цього не робила, то була би більше собою задоволена, мала би більше психологічної енергії на задоволення від роботи, яку могла б направити на команду.

«Колись вважалося нормальним, якщо умов для роботи не було»

Ірина Славінська: Також бути керівницею в будь-якій команді часто може мати в пакеті бути bag girl.

Ірина Соловей: I never mind to be a bad girl. Інша річ, що це вже не працює.

Це могло раніше працювати з людьми, яких виховували в умовах обмежень, які мали менші претензії на те, в яких умовах працювати, де ресурсів шукати. Колись вважалося нормальним, якщо умов для роботи не було. Якщо ти за відсутності умов щось зміг організувати та матеріалізувати з ментального на фізичне, то ти молодець, тебе можна похвалити.

Тепер більшість працівників очікують, що умови будуть. Відсутність певних умов – це достатня причина не включатися, не викладатися, не проходити внутрішні трансформації, не адаптуватися до тієї ролі, яка потрібна організації від тебе.

Можливо, це також специфіка того, в якій царині ми працюємо. Ми працюємо з розробкою нових моделей, методів. Це означає, що ти завжди починаєш із позиції «Я не знаю». Для розумної людини, яка раніше не проходила цих процесів, це може бути викликом. Ти ж розумний, ти прийшов, тебе взяли, бо ти розумний, бо в тебе досвід у різних дисциплінах, а тут ти приходиш, і перед тобою стоїть такий виклик, який чхати хотів, що ти вчора був успішним.

Якщо ти ігноруєш нове поле, то просто не вийдеш на нове рішення. Максимум – це буде креативно оформлене старе, але воно не дасть ефекту, бо вже не працює з актуальною різницею потенціалів. Колись ми чогось не вміли, а тепер уміємо, чогось не розуміли, а тепер розуміємо, не сприймали себе в цьому, а тепер себе в цьому уявляємо. Провести трасформаційні зміни неможливо лінійними ключами, бо вони дають постійно той самий результат, а тобі потрібен новий результат.

Саме тому робота лідера передбачає, що ти працюєш як контейнер для певної атомної реакції. Важливо, щоб у процесі тебе не розірвало. Важливо вірити, що в один момент усе розчепиться, у тебе буде інсайт, і це буде саме те, що спрацює. Якщо в тебе є справжнє питання та є ця віра – ти отримаєш реальну відповідь. Якщо ти заходиш у нове поле гри без питання, то нічого не знайдеш.

У конкретний момент тобі може здаватися, що тебе зараз розірве: усі твої слабкості, демони, усі твої зранені місця стають чутливими, вразливими. Ти маєш довше працювати, щоб таке витримати. Це велике навантаження. Не думаю, що воно таке ж сильне в інших сферах, але в культурі воно точно є.

Ірина Славінська: Ця жінка, яка керує, має бути лагідною та доброю до колег?

Ірина Соловей: Це особиста лідерська позиція. У мене вона є, бо ми працюємо у громадській організації. Я завжди стояла на позиції, що якщо це громадська організація, то кожний, хто працює в організації – це той самий громадянин. Якщо я хочу, щоб у суспільстві формувався певний attitude, то я маю його демонструвати в організації.

Але було таке, що я трохи сплутала суспільні та сімейні відносини. Мене виховували в сімейному середовищі, де кожен займається своїм, але один з одним якось намагається перетинатися. І я сама десь таку ж, майже сімейну, відповідальність за людей брала на себе.

Бувало таке, що до нас приходили люди з інших сфер, часто комерційних… вони були деформовані умовами праці та психологічно поранені. Ти розумієш, що цій людині просто потрібен час, аби психологічно відновитися, але ти розумієш, що це буде не та робота, якої б ти хотів. Але наша організація – це і є маленьке суспільство, де має для всіх знайтися місце. Створення такого простору – і є суспільна робота.

Система визнання й винагороди у громадських організаціях така, що виштовхує людей, які щось навчилися, щось уміють. У зовнішньому середовищі для таких людей існує значно більше можливостей – і фінансових, і економічних, і психологічних. Ти поза системою громадської організації часто отримуєш більше заохочень і стимулів, ніж у рамках громадської організації.

Більшість культурних організацій – це не бізнес, а громадські організації. Тому там є певні обмеження, існує певна “стеля” щодо зарплатні. Думаю, наші нові інституції також не завжди враховують, що культурна сфера – це інтелектуальна сфера. У бюджеті культурного проекту нормально, коли гонорари за інтелектуальну роботу відсотково більші, ніж витрати на виробничі речі.

Ірина Славінська: Але ти сама знаєш, що існують донори, які “нематеріальну” інтелектуальну працю не вважають достатньо вагомою для підтримки. Натомість “виробничі витрати” на друк брошур або створення фотографій можуть бути для них більш зрозумілі у структурі умовного бюджету. 

Ірина Соловей: Ми живемо в політемпоральні часи. Вони проявляються в тому, що інституції, про які ми згадуємо, працюють в індустріальній логіці. Але культура, яка хоче залишатись релевантною, не може собі дозволити залишатися в цьому полі, тобто вона мусить працювати в постіндустріальній логіці.

Наприклад, створення кіно – це не просто увімкнена камера чи власне процес зйомок. Часто цьому процесу передує довге R&D та процес осмислення та підготовки, що може бути тривалішим за власне процес виробництва.

Так само й робота керівника передбачає постійний діалог. Команда має знати, що керівниця або керівник точно знає, коли починати.

Від Оксани Забужко я чула, що нам не вистачає даних. Це стосується не тільки того, як ми вивчаємо власну мову, але й того, як ми працюємо з будь-чим. Наприклад, із культурним менеджментом – звідки ми знаємо, що ось тут потрібен фестиваль, тут потрібне глибинне дослідження, а тут достатньо написати та видати книжку.

Ми не бачимо, які царини можна синергетично доповнювати.Ти ж не завжди маєш енергію штовхати абсолютно будь-яку тему. Щоб у цьому зорієнтуватися, ти маєш відсунути всю операційку вбік і сказати: а зараз я сяду і проаналізую середовище. Цього б не довелося робити, якби існувала аналітика, якій можна довіряти.

«Давайте повібруємо разом»

Ірина Славінська: Виходить, що сьогодні, особливо в культурній галузі, керівники та керівниці працюють, як антена – ловлять хвилі, слухають, де і що вібрує. Уже з цих вібрацій ти ухвалюєш рішення.

Ірина Соловей: Крім того, ти маєш не просто вловити, але й відфільтровувати, інтерпретувати й бути маяком, світити кудись.

Ірина Славінська: І в команді ти маєш на основі цих вібрацій сформулювати завдання.

Ірина Соловей: Ти ж не можеш сказати: я керівник, у мене є вібрації, follow my lead. Бо в тебе є вібрації, у твоїх колег є вібрації, і що далі? Давайте повібруємо разом, але на це не можна витрачати багато часу, оскільки треба також працювати.

Ірина Славінська: Тут можуть виникати ситуації, коли треба бути суворою та вольовою, щоб просто показати колегам, куди копати далі? 

Ірина Соловей: Я думаю, що це інакше. Якщо я вчуся, то в мене є ментор, наставник, стюард. Якщо я фахівець, то іншій людині потрібна моя лідерська позиція, моя стюардська позиція, моє фахове тверде розуміння ситуації. На кожному з нас лежить вимога бути більш свідомими щодо того, що ти робиш конкретно в цій організації на цьому етапі свого життя.

Тепер керівник має бути не тільки емоційно освіченим, тепер і співробітники мають бути емоційно грамотними. Вони мають ідентифікувати свої емоції, комунікувати їх колегам і керівнику, усвідомлювати свою роль у певний момент в організації. Тобто коли ти, наприклад, фахівець, то маєш наполягати на тому, що знаєш. А якщо ти вчишся…

Ірина Славінська: То не наполягаєш.

Ірина Соловей: Простір для діалогу має існувати, але щоб навчитися, ти маєш певний час трохи пофоловити фахівця. Мій лідерський підхід формувався на думці, що добрий лідер також має навчитися фоловити, рухатися туди, куди розвивається організація як організм.

Це складно, бо ти як хороший лідер або лідерка маєш адаптувати себе під потреби організації. Але коли ти лідерка, то в тебе є вже усталена ідея про себе. І вона не просто в тебе є, вона вже підтверджена та верифікована. А життя організації вимагає від тебе, щоб ти забув, ким ти є.

Ірина Славінська: Сьогодні від різних структур, і громадських, і комерційних, їхні споживачі та працівники можуть вимагати якихось ідеологічних надбудов. Вже мало бути просто хорошим рестораном із хорошою їжею. Треба, щоб це був ресторан зоофрендлі, з дитячою кімнатою, а також такий, який не постить сексистських Facebook-публікацій. Звідки це й чому це важливо?

Ірина Соловей: Це поєднання декількох факторів. Частково це вже якість нового громадянина, який усвідомлює, що має вплив на середовище, і він цей вплив практикує. А з погляду компанії це може бути просто маркетинг, реакція на запит споживача.

Але ще з погляду споживача в нашому контексті це може бути просто медійний шантаж. Мовляв, я вам зараз зіпсую вашу медійну карму тим, що зараз напишу так і так. Іноді бізнесам справді треба надсилати сигнали, щоб вони знали нинішні правила гри.

Але іноді це бувають просто завищені очікування споживачів. Вони чекають, що світ має бути ідеальним, особливо якщо це твій життєвий досвід… І це нетолерантність не до того, що бізнес щось робить не так, це нетолерантність до себе, до свого життя та життєвого досвіду. Мовляв, я можу бути задоволений, я можу насолоджуватися життям тільки якщо світ ідеальний у моєму розумінні. Якщо він не ідеальний, то в мене є медійний інструментарій, щоб розказувати іншим, як їм поводитися.

Не можна демократизуватися та вивільняти себе  й водночас так суворо ставитися до якості того, як ми живемо.

Ірина Славінська: Але водночас умовний офіс із “зеленим” підходом у нинішньому світогляді виглядає краще, ніж умовний аналогічний офіс без такого підходу. Чи бізнес, який практикує щось свідоме, ніби виглядає сучаснішим, ніж бізнес, який не практикує цього «чогось».

Ірина Соловей: На глобальному рівні капітал молодих бізнесменів уже на старті виникає з цими додатковими вимогами. Раніше це могла бути проста вимога про не-військове, не-релігійне та не-політичне, цього було достатньо. Тепер ці вимоги доповнилися тим, що ти не руйнуєш планету, не використовуєш дитячу працю, не токсичний у медійному полі. Це глобальна тенденція. Коли ти інвестуєш у проект, то маєш знати, чи він вартий твого внеску.

Працівники компаній часто є амбасадорами бренду, як і роботодавці. У робітників має бути своя класна історія, яку вони розказуватимуть. Мовляв, а що, у вас там класно в офіс-центрі? А в нас теж класно, у нас є кавоварка. А в нас суші в холодильнику лежать. А в нас є такий куточок, де можна вільно посидіти чи полежати. А в нас бібліотека класна.

Натомість ми в культурному менеджменті часто працюємо взагалі не в таких умовах. Ми живемо в просторі, де щось ремонтується, зашліфовується. Це не простіші умови. Деяким людям у команді це усвідомлення дається важче. Для них успішна компанія має бути в якомусь класному модному офісі. Ми через це колись навіть стратегувалися на тему того, як змінити умови праці в тих умовах, у яких ми були.

Я особисто трохи по-іншому на це дивлюся. Вважаю, що умови щоденної праці мають бути тренувальною базою до того, куди ти їдеш, де ти перебуватимеш на завданні. І в полі твоє натхнення не не завжди буде підтримане якимись візуальними знаками чи просторовими умовами.

Ірина Славінська: Спільнокошт – дуже демократичний інструмент фінансування. Можна припустити, що він міг дати запуск багатьом проектам саме жінок, які, можливо, вперше починали свою справу та не знали, куди ще піти по гроші. Так це чи ні? 

Ірина Соловей: На Спільнокошті – успішні жінки-керівниці громадських ініціатив, які робили проекти з суспільством чи для суспільства. Натомість люди, які реалізовують підприємницькі ідеї, часто не бачать, що сучасний бізнес має бути для спільноти. Вони думають, що ти ідеш на краудфандінг, коли тобі не вдається заробити. Вони не мислять ціною грошей.

Спільнокошт – це низькоризиковані гроші, які тобі нічого не коштують. А якщо ти правильно прокомунікуєш свою кампанію, то ці гроші можуть дати тобі ще й соціальний капітал.

«Ми просували Спільнокошт як інструмент побудови спільноти»

Ірина Славінська: Спільнокошт спрацював як демократична платформа для пошуку дешевих грошей?

Ірина Соловей: Він скоріше спрацював так, як ми не очікували. Спрацював як банк довіри.

Наприклад, ті, що прийшли на Спільнокошт і отримали довіру своєї спільноти, згодом могли робити проекти, уже безпосередньо співпрацюючи зі спільнотою. Були проекти, які виходили в публічну площину за рахунок Спільнокошту, а потім якісь фонди чи компанії бралися їх підсилювати, бо бачили довіру спільноти до цих проектів.

Але Спільнокошт не  розглядають як інструмент для росту. Можливо, так не сталося, бо ми не просували Спільнокошт як маркетинговий інструмент. Ми більше просували його як інструмент побудови спільноти. Мало організацій це спроможні осягнути. Раніше ти щось робив – і завойовував спільноту, а тепер ти збираєш спільноту, аби отримати від них достовірні дані та поєднати їх зі своїм оригінальним баченням. Тобто ти одразу маєш поле, у якому можна тестувати ідеї, а також залучати гроші без ризику, залучати унікальну експертизу.

Ірина Славінська: Це проблема цих організацій? 

Ірина Соловей: Це питання того, як наші керівники, лідери та підприємці мислять про спосіб дії в полі. Багато бізнес-книжок досі культивують ідею 80-х, 90-х і початку 2000-х, мовляв, я геній, я вас найняв, і всі мене слухаються, а якщо не слухаються, то я звільняю їх і наймаю інших. У цій рамці ти відбувся, якщо твоя оригінальна ідея спрацювала. Люди чіпляються за оригінальність своєї ідеї, навіть не перевіряючи її оригінальності. Вони не думають, що часи інакші, що тепер усе складніше.

Про те, що зараз відбувається, книжок нема, але опиратися на щось хочеться. І це знову про політемпоральність: ми маємо діяти в цьому сучасному світі, але треба шукати якісь підказки в попередніх часах, які радше дезорієнтують, ніж орієнтують.

«Чоловіки, як і жінки, мають навчитися самим собі давати раду»

Ірина Славінська: Бути жінкою в царині культури, в культурному менеджменті – це як? 

Ірина Соловей: Це так, як ти хочеш.

Це не застрягати у власних наративах, бо в культурній царині ти є провідником нових наративів. У тобі завжди має бути якесь піратство, хакерство, авантюра. Ти маєш бути трохи контркультурною, бо ти можеш себе уявити за межами існуючого наративу і хоча б на своєму власному прикладі продемонструвати, що новий наратив теж має простір, щоб відбутися.

Інструмент жінки в культурі – це внутрішній простір. Тобі потрібно постійно виходити за його межі.  Це дуже виснажлива робота, бо ти маєш бути інтелектуалкою, користуватися інтелектуальними інструментами, але весь час пам’ятати, що інтелект – це певний набір ідей і концепцій, і ти можеш лишатися вільною людиною тільки якщо можеш виходити за рамки цих концепцій.

Ти як лідерка чи керівниця маєш бути готова стати на критичну позицію щодо того, що ти сама робила раніше. І цим робота в культурні сфері відрізняється від підприємницької ідеї, де ти маєш щось, що працює, повторювати максимальну кількість разів, поки воно дає віддачу. А в культурі, якщо ти так робитимеш, то ти закупорюватимеш, герметизуватимеш культурний процес.

Сьогодні культура відбувається на рівні конкретних людей. Якщо конкретні люди зможуть виходити за рамки себе, за рамки своїх вчорашніх уявлень, бути сьогоднішніми – буде прогрес культури. Якщо ні –  буде реверберація.

Ірина Славінська: Чоловіки можуть тут допомогти? 

Ірина Соловей: Чоловіки, як і жінки, мають навчитися самим собі давати раду. Дуже часто в жінках є фантомний материнський інстинкт, який змушує підлаштовуватися, кооперуватися з «маленькими» людьми, щоб вони вижили. Натомість цим людям треба допомогти усвідомити, що вони теж можуть давати собі раду. Дуже складно працювати, коли біля тебе доросла людина, яка чекає, що хтось має обслуговувати її емоційно.

У минулому існував суспільний договір щодо чоловіка і жінки, згідно з яким – я тебе обслуговую економічно, а ти мене  емоційно. Тепер він уже не дійсний. Ми зараз говоримо про тих жінок і чоловіків, які дивляться на себе як на людей, які вміють домовлятися, існувати в сучасних умовах та давати собі раду, не чекаючи на емоційне обслуговування.

Всім потрібна емоційна підтримка. І ти можеш її надати, якщо на неї є запит. Але ти не мусиш здогадуватися чи вгадувати, чи комусь потрібна така підтримка. Довгий час у нас так було, що жінка не питаючи спішить надати емоційну підтримку, витрачає на це енергію, інтелектуальні та психологічні зусилля. У результаті виникає заплутаність, яка вже нікого не підтримує,

Коли ми говоримо про стосунки жінок і чоловіків у робочому полі, то треба, щоб люди вміли давати раду своїм емоціям, якщо їхнє его зачепили.

Ірина Славінська: Це ж боляче.

Ірина Соловей: Треба, щоб люди зрозуміли, що вони теж винні. Треба вийти з цього наративу, що є якісь еліти чи клас, який усіх гнобить, а народ завжди невинний.

Якщо ми говоримо, що суспільство демократизується, якщо маємо претензію бути суб’єктами, то це означає, що ми маємо брати на себе більшу відповідальність та артикулювати свої позиції. Лідер чи лідерка не має здогадуватися, що ти мав на увазі.

Ми є тотально взаємозалежні, і тому маємо максимально намагатися давати собі раду. Сьогодні бути хорошою людиною – це не створювати додаткового навантаження колективному суспільному простору.

Submit a comment